Small talk en négociation : cinq minutes qui changent tout

Je me souviens d'une négociation contractuelle qui avait mal commencé.

Dans les réunions précédentes, l'avocate de la partie adverse s'était montrée d'une agressivité inhabituelle. Elle avait littéralement haussé le ton (hurlé serait plus approprié) pour nous prévenir que nous n'obtiendrions jamais gain de cause sur deux ou trois points qu'elle jugeait non négociables.

Mon avocate, une Anglo-Saxonne habituée à une certaine fermeté, mais drapée dans un understatement d'outre-Manche plutôt que dans la confrontation brutale, n'en revenait pas.

Pour la réunion suivante, de nouveaux avocats et des experts en tout genre avaient rejoint la danse, des deux côtés.

En tant que négociateur principal, c'est à moi qu'il revenait d'ouvrir la discussion devant cette assemblée qui, on le sentait, n'était pas venue pour collaborer. Chacun était prêt à bondir sur l'autre au premier propos jugé incongru ou déraisonnable.

Alors j'ai ouvert les hostilités en m'adressant directement à l'avocate de l'autre partie, celle qui avait exprimé son désaccord en mettant en valeur la bonne santé de ses cordes vocales et la puissance de son diaphragme.

Voilà ce que je lui ai dit, avec tout le sérieux du monde :

Il y a eu un silence. Puis les visages se sont détendus, les gens ont commencé à sourire, puis rire. Pas de moi, ni d'elle, mais de la situation elle-même, de cette tension toxique qui nous avait bloqués jusque-là.

En une phrase, la salle était passée du rapport de force à l'envie de finaliser la discussion.

Schmooze or lose

Des chercheurs de Stanford et de la Kellogg School of Management ont construit une expérience pour vérifier ça précisément. Il s'agit de Michael Morris, Janice Nadler, Terri Kurtzberg et Leigh Thompson, l'une des références mondiales de la recherche en négociation. Ils ont fait négocier des étudiants uniquement par email, sur plusieurs jours, dans un scénario classique d'achat-vente. Juste avant de commencer, la moitié des binômes a eu droit à un simple coup de fil, pour se présenter et parler de tout et de rien, cinq minutes. L'autre moitié est passée directement aux emails, sans aucun préliminaire.

Résultat : les binômes du coup de fil ont obtenu de meilleurs résultats, économiques comme relationnels. Ils se faisaient davantage confiance, sans être moins ambitieux pour autant. Et ils sont sortis de la négociation plus optimistes sur la suite de leur relation. Tout ça pour cinq minutes au téléphone avant de dégainer leurs emails.

Le titre de leur étude dit tout : Schmooze or Lose (Bavarder ou perdre). Et le sous-titre donne le mécanisme : Social Friction and Lubrication (friction sociale et lubrification). Le coup de fil ne rend pas les gens plus gentils. Il huile juste les rouages, pour que la première contrariété ne fasse pas immédiatement griller le moteur.

Alors, concrètement : avant de commencer à négocier, offrez-vous ces cinq minutes. Ça ne coûte rien, et ça change déjà la trajectoire de la négociation avant même qu'elle commence.

« Allons droit au but ! »

Je sais ce que pensent les plus rationnels d'entre vous : c'est une perte de temps, allons droit au but !

Cette objection, Hervé Bommelaer l'entend souvent. Expert en outplacement et associé chez Enjeux Dirigeants, il accompagne depuis des années des cadres en transition professionnelle. Il vient de publier chez Eyrolles, avec Catherine Cloix, Les 12 clés du small talk gagnant. Je me suis entretenu avec lui pour cette édition de L'Envers du Deal. Parmi les cadres qu'il accompagne, certains, souvent des profils très cartésiens, ne voient d'abord dans le small talk qu'une futilité.

Ok, mais si on n'est vraiment pas doué pour ça ? Selon Hervé, 10 % des gens ont ça dans le sang, 10 % ont de vrais blocages, et les 80 % restants peuvent apprendre. Une vraie courbe de Gauss !

Statistiquement, vous n'avez plus d'excuse !

Encore faut-il poser les bonnes questions, et c'est tout l'objet de leur livre. « Vous faites quoi dans la vie ? » obtient une réponse automatique, toute faite, sans saveur et sans intérêt. Les deux auteurs recommandent de privilégier une question qui cherche le récit, pas l'information : « Qu'est-ce qui vous a amené à faire ce métier-là ? » ou « Qu'est-ce qui vous a donné envie de venir à cet événement aujourd'hui ? ».

La réponse devient une histoire, avec de la substance. Elle oblige la personne à fouiller en elle pour répondre.

Ils mettent aussi en garde contre les faux pas, à commencer par celui-ci : confondre small talk et interrogatoire.

Reste la condition que posent les deux auteurs, et elle n'est pas négociable : la sincérité. Sans elle, ça sonne faux et ça dresse des défenses chez votre interlocuteur. Ce qui ne les empêche pas de recommander de préparer : savoir à l'avance qui l'on va croiser, ce qui les intéresse, de quoi leur parler. Contradiction ? Non. Le sujet n'est pas d'être spontané. Le vrai sujet, c'est d'être sincère.

Préparer sa curiosité, oui. Simuler son intérêt, non.

Le syndrome du vieux couple

Une autre équipe de chercheurs s'est penchée sur l'envers de l'histoire : ce qui se passe une fois que la relation existe depuis longtemps. Elle réunit Kenneth Savitsky (Williams College), Boaz Keysar et Nicholas Epley (Université de Chicago).

Ils ont demandé à des couples mariés depuis en moyenne quatorze ans de deviner le sens de phrases ambiguës venant de leur conjoint, puis d'un inconnu. Par exemple, une femme qui dit « il commence à faire chaud ici » pour demander à son mari de monter la clim.. mais ce qu'il peut tout aussi bien prendre pour une avance.

A priori, les époux étaient persuadés de mieux se comprendre entre eux qu'avec un inconnu. Dans les faits, ils ne faisaient pas mieux du tout. Et entre amis, c'était pire : les participants se trompaient plus souvent en interprétant ce que voulait dire un ami (24 % d'erreurs) qu'un inconnu (15 %).

Elle nous rend plus sûrs de nous. Trop sûrs. Overconfident, disent les Anglo-Saxons. Epley a un nom pour ça : l'illusion de perspicacité. (vous serez d'accord avec moi, très présente chez les autres et pas du tout chez soi..) Et cet excès de confiance est un vrai risque, parce qu'il nous dispense de vérifier ce que l'autre pense ou ressent vraiment.

Pourquoi ? Face à un inconnu, on cherche, on enquête. On devient presque un anthropologue de la relation, parce qu'on est en mode découverte.

Face à un proche, en revanche, on suppose. On explique moins, on écoute moins, on présuppose.

Vous négociez avec un fantôme

Maintenant, pensez à ce client, ce fournisseur ou ce partenaire avec qui vous travaillez depuis cinq ans.

Celui que vous « connaissez bien ». Vous connaissez ses priorités… enfin, celles d'il y a trois ans.

Entre-temps, il a changé de directeur financier, de directeur général, d'actionnaire, les achats ont reçu un nouveau mandat de réduction des coûts, et un concurrent est venu lui glisser une offre à l'oreille. Sans parler des turbulences que sa vie personnelle a dû affronter, et de l'évolution de ses priorités.

Lui a changé. L'image que vous avez de lui, non. Pour faire court, vous négociez avec quelqu'un qui n'existe plus.

Attention, je ne dis pas qu'une relation ancienne ne vaut rien (j'écris ça juste au cas où mon épouse daignerait enfin lire ma newsletter..). Je dis qu'elle ne vaut rien par elle-même.

Entretenue, elle reste un actif. En pilote automatique, elle devient un blind spot.

La différence ne tient pas à l'ancienneté du lien. Elle tient à ce que vous en faites.

How are you ?

J'ai eu un boss anglais qui, parfois, me lançait, avant d'entamer une conversation : « How are you, Philippe? »

Je m'empressais alors de répondre « I'm fine, thanks », comme un hamster dans sa roue, et j'étais sur le point d'enchaîner sur le business quand il m'arrêtait ostensiblement.

Il installait un silence, me regardait droit dans les yeux comme s'il lisait dans mon âme, et me disait, lentement, en pesant chaque mot :

« No, Philippe. I mean… how are you? Really? »

Son small talk à lui, c'était ce simple mot en plus. Ce really qui, en langage d'enfant, voulait dire « pour de vrai ».

Nous nous connaissions depuis longtemps. Mais ce really agissait comme un reset.

Il faisait du moment présent un moment de vérité.

Et en négociation, le pouvoir d'un moment de vérité peut ouvrir bien des portes.

Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca​

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Je suis Philippe Roy, fondateur de Red Yucca, société qui conseille les entreprises petites et grandes (startups, ETI et grands groupes du CAC40, London Stock Exchange etc, cabinets de conseil en stratégie) sur leurs négociations critiques et les aide à bâtir une culture de négociation plus solide, plus stratégique, plus durable et plus efficace. En France et dans le monde.