On me pose souvent des questions sur l'efficacité des équipes commerciales en négociation. Et je reconnais que j'ai un avis assez tranché sur la question. J'ai dirigé à plusieurs reprises des équipes commerciales en entreprise, y compris à l'international et j'ai pu observé des situations et des performances très diverses. Mais cela fera certainement l'objet d'une autre édition. Aujourd'hui, j'ai simplement souhaité réfléchir à ce que sera - ou devrait être - la fonction commerciale de demain. Et plus précisément à quoi ressembleront les directions commerciales, que ce soit en terme de positionnement, de rôle et même de profil en terme de recrutement. Mais pour comprendre cette évolution il est important de regarder dans rétroviseur et savoir d'où l'on vient. Retour vers le futur.

La mort du “commis voyageur”

Jusque dans les années 1980, le commercial était un “commis voyageur” moderne : costume sombre, mallette en cuir, kilomètres avalés sur les routes, et une mission simple — convaincre et conclure. Le succès se mesurait au nombre de poignées de mains, de repas d’affaires et de contrats signés.
Mais cette figure, popularisée dans la littérature et au cinéma, a progressivement disparu. Ce qui définissait alors l’efficacité commerciale — frapper à toutes les portes et persuader par le charisme — ne suffit plus dans un monde où l’information circule instantanément et où le client a pris le pouvoir.

1. Les années 80-90 : l’âge du chasseur

Idée clé : vendre, c’était conclure.

À cette époque, le commercial est d’abord un chasseur. Un loup solitaire. Les directions commerciales recrutent des profils extravertis, bons orateurs, capables d’enchaîner les rendez-vous. Le quotidien se résume à “faire du chiffre” : démarcher, convaincre, conclure. Le manager, lui, distribue des quotas, suit des tableaux de chiffres et sanctionne les écarts.

Cette logique “volume first” répond à un contexte : des marchés en forte croissance, peu structurés, où celui qui frappait le plus de portes finissait par gagner. Le focus, à l’époque, portait d’abord sur les techniques de persuasion, pas sur la fidélisation ou la stratégie.

La métaphore est claire : le commercial de l’époque était un chasseur. Mais un chasseur solitaire, dont l’efficacité reposait plus sur son tempérament que sur un système organisé.

2. Les années 2000 : la révolution du CRM

Idée clé : vendre, c’était fidéliser.

Avec l’arrivée des CRM, le rôle a changé du tout au tout. Concrètement, le commercial ne devait plus seulement conclure des contrats, mais gérer une relation : enregistrer les données clients, anticiper leurs besoins, proposer de nouveaux services.

Les directions commerciales recherchaient désormais des profils plus méthodiques, capables d’analyser des données et de documenter chaque échange. Le manager, de son côté, passait des heures à examiner les prévisions, les fameux « forecasts » et à s’assurer que chaque client “restait dans le pipeline”, au bon endroit.

La métaphore du jardinier ou du « farmer » s’impose : après avoir semé, il fallait entretenir, soigner, retenir. Mais beaucoup de managers vivaient mal cette transition : ils se retrouvaient coincés dans un reporting imposé et vécu comme une lourdeur administrative punitive, rêvant de jouer un rôle plus stratégique, sans toujours y parvenir.

3. Les années 2010 : le choc du digital et de l’omnicanal

Idée clé : vendre, c’était être partout.

L’explosion des canaux digitaux a bouleversé le métier. Concrètement, le commercial ne se contentait plus de téléphoner ou de rendre visite. Il devait aussi prospecter, sur LinkedIn par exemple, participer à des webinars, répondre à des leads générés en ligne, maîtriser les outils de visio, utiliser le CRM comme un copilote.

Le problème ? Beaucoup d’équipes restaient en retard. Des études ont montré que la plupart des entreprises utilisaient à peine deux ou trois canaux, alors qu’un vrai dispositif omnicanal exige une orchestration bien plus large.

La métaphore du moment était celle du chef d’orchestre : le commercial devait coordonner téléphone, email, réseaux sociaux et visio pour créer une symphonie cohérente. Mais dans les faits, nombre d’équipes restaient désynchronisées, prisonnières d’outils mal utilisés.

4. Aujourd’hui : l’ère de l’IA

En clair : l’IA change déjà le métier du commercial.

Avant, un bon commercial, c’était quelqu’un de relationnel, organisé, persuasif.
Aujourd’hui, il doit aussi savoir travailler avec des outils d’intelligence artificielle. Ces outils font une partie du boulot pour lui :

• ils rédigent des mails automatiquement,
• analysent les appels pour détecter ce qui marche ou pas,
• notent les leads selon leur potentiel,
• et préparent même des propositions commerciales.

Mais ça ne veut pas dire que le commercial devient inutile.
Ça veut dire qu’il doit savoir piloter ces outils (comme un copilote de voiture de course), sans forcément devenir un expert technique.

Et surtout, il doit se concentrer sur ce que l’IA ne peut pas faire :

• écouter les émotions,
• comprendre les signaux faibles,
• créer de la confiance,
• gérer les situations délicates ou tendues.
• Anticiper les situations

En résumé :

L’IA gère les chiffres, les emails et les tableaux.
L’humain gère les émotions, la confiance et les rapports de force.
Et c’est particulièrement vrai en négociation, car aucune IA ne peut “ressentir” une hésitation, une peur ou une tension dans une salle de réunion.

5. Demain : réinventer la direction commerciale

En clair : ce n’est pas seulement le métier des commerciaux qui change, c’est la façon de diriger toute la fonction.

Les méthodes de management “à l’ancienne” (distribuer des quotas, contrôler les chiffres, faire du reporting) ne suffisent plus.
Demain, une direction commerciale devra fonctionner selon trois grands principes :

1. Du contrôle à la stratégie pilotée par la donnée.​
   Le directeur commercial ne sera plus seulement un contrôleur qui regarde les chiffres du mois passé.
   Il devra utiliser la data en temps réel pour anticiper : quels clients vont partir, quelles offres marchent, où concentrer les efforts.
   → Moins de reporting, plus de pilotage intelligent.
2. D’une fonction isolée à un rôle transversal.​
   La direction commerciale devra être connectée à toutes les autres fonctions :
   • le marketing (pour aligner les messages),
   • la logistique (pour tenir les promesses clients),
   • la finance (pour construire des offres plus flexibles).
     → Le directeur commercial devra aussi négocier en interne, pas seulement avec les clients. C'est sensé être le cas aujourd'hui mais dans la majorité des cas cela n'existe que dans les discours et sur les slides PowerPoint.
3. Des clones extravertis aux talents atypiques.​
   Les entreprises devront chercher des profils différents : curieux, créatifs, empathiques, et même neuro-divergents, car ils pensent autrement. Et pas seulement pour des raisons d'éthique et de diversité mais parce ces profils apportent une richesse, une valeur et une contribution aussi réelle que tangible. N'hésitez pas à vous référer à mon article sur ce sujet dans Courrier Cadres : Neurodiversité : et si les cerveaux atypiques étaient le prochain avantage concurrentiel ? - Courrier Cadres​
   → Ce ne sera plus “le commercial grande gueule” mais le stratège créatif.

En résumé :

Le directeur commercial de demain sera un coach-stratège :
ll maîtrisera l'IA, pilotera la data en temps réel au lieu de se limiter à du reporting, développera les soft skills de ses équipes, et fera de la négociation un savoir-faire collectif — pas juste une compétence individuelle.

Conclusion : la vraie question

Alors, faut-il réinventer les directions commerciales ?
Oui ! sans ambiguïté.

Ce ne sont pas les directions commerciales qui sont “has been”.
C’est leur modèle qui l’est, s’il reste figé dans les pratiques du passé.

L’IA ne signe pas la fin du commercial — elle en marque la renaissance.​
Parce qu’elle automatise, anticipe, et allège le poids du reporting, elle redonne aux managers un espace plus ou moins délaissé, un luxe rare : du temps.
Du temps pour écouter, comprendre, développer.

Le rôle du directeur commercial n’est plus de “driver les résultats”, mais d’aider son équipe à les atteindre — en comprenant les moteurs, les doutes et les leviers de chacun.

C’est là que se jouera la différence.
Oui, certains managers le font déjà. Mais trop souvent, la scène commerciale reste un théâtre d’urgence, où le directeur commercial agit en pompier plutôt qu’en coach ou chef d’orchestre. Il n'est trop souvent qu'une extension opérationnelle de ses équipes.

Grâce à l’IA, la fonction commerciale a aujourd’hui l’opportunité de se réinventer — non pas contre la technologie, mais avec elle, pour replacer l’humain au centre du jeu.
Demain, les directions commerciales les plus performantes seront celles qui auront compris que la vraie valeur ne vient pas d’opposer l’humain à la machine, mais de faire jouer leur complémentarité.

Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

Auteur de L’Envers du Deal​

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